此时的任务是理清需求的结构框架（领域类图）和行为脉络（流程图→用例模型）。通过业务事件列表和报表列表标识出绝大部分用例，生成领域模型。
理清框架与脉络阶段的工作任务
业务流程分析：根据事件复杂度，使用文本描述或借助多个业务流程图表示
业务流程分析任务：针对每一个业务流程事件，分析识别出现有业务活动以及之间的关系，了解这些活动所需信息以及产出的数据（表单），确定数据传送的路线以及对应的人员与部门。（需识别不同场景的流程，从整体到细节）
流程设计的原则：
流程改进的ESIA策略：清除低效环节，简化瓶颈点，整合资源，将烦琐的任务实现自动化。
流程分析的要点：流程有组织级、部门级、岗位级三个层次，其中部门级是需求分析的主线索，岗位级是需求细节填充时的工作内容，组织级是对部门级流程的抽象概括。
先部门后岗位级，部门级也就是理清每个业务流程中涉及哪些具体的岗位，它们负责什么活动，每个活动之间的关系。
岗位级是将每个具体业务活动的业务步骤表述出来，它都是一个岗位的活动，属于需求细节的范畴
流程主要类型:生产性流程、管理性流程和支撑性流程三类。如果拿软件开发过程来说的话，需求分析、软件设计、软件编码、软件测试都是生产性流程；项目管理、质量保证就属于管理性流程了；而支持性流程包括配置、文档控制等
描述流程最常用模型：跨职责流程图、活动图和数据流图
流程图也可和状态结合起来，将zuo
多个角色参与，期间经过多个步骤，最终完成某项工作的过程
如果一个活动图过于复杂，或者活动图中某一组活动与主控制流关联不大，那么就可以借助辅助活动图来描述。主活动图中相应的活动节点上，通常使用的是如下图所示的叉齿符号。
对于数据流为主线索的处理过程是最合适的，例如计费系统
1）数据流图的主要元素
2)构建
自顶向下逐步分解
根据业务事件建立业务事件表
根据事件表绘制数据流段
将片段整合在0层数据流图
细化得出1层数据流图，以安排课程为例
如何进行业务流程分析，并优化？
另外，业务流程分析的另一个重要的分析内容就是流程差异化分析。不同的领导有不同的思路，不同的单位有不同的情况。因此，我们在进行流程分析的时候，常常面临流程差异化的问题。我们说企业信息化就是一次改革，这首先体现在业务流程的规范化操作，也就是消除这种流程差异。但不同的单位有不同的情况，这特别体现在不同地域和文化的不同，又常常造成这种流程差异不可避免。分与合，分治与一统，常常是一个都要兼顾的问题，非常微妙，我们要小心处理。在这个问题上你也许会问，使用工作流引擎就可以了嘛。工作流引擎不是万能的，它只能解决一部分问题，更多的问题还需要我们的分析人员去分析与处理。最后，企业信息化就是一次改革，这特别集中地体现在了业务流程分析这一部分。当我们详细分析了客户现有的业务流程以后，应当进一步思考这样的流程是否合理，是否值得改进。信息化对于企业流程管理的冲击是巨大的，最典型的实例就是ERP。ERP的前身是MRP（Material Requirement Planning 物料需求计划）。起初，企业也就是希望有一套软件系统来管理它们的仓库。后来，企业领导希望他们在进货的时候能有一定的采购计划，避免出现仓库中的物资挤压，MRP就出现了。然后呢，企业开始思考整个生产制造的链条管理，MRPII的概念出现了。再然后呢，物料需求的动因是生产的需求，生产需求的动因是销售的需求。企业要真正做到零库存，就必须切切实实地把从销售到采购的每一个环节都管理好，ERP的概念就出现了。一个典型的信息化流程改进的例子。ERP对企业流程改进的思路是宏大的，但我们在分析每一个系统的时候不可能有如此宏大的雄心与抱负。一般来说，我们可以用以下思路来进行我们对流程改进的分析：清除低效环节、简化业务瓶颈、整合可用资源，以及将繁琐任务自动化。清除低效环节，就是清除那些耗费成本高而收效又低的环节，最典型的就是过量的库存。过量的库存原因很多，有可能是供销环节没有处理好而造成的过量采购，或者生产过剩，也可能是生产计划没有制订好而产生活动间的等待。除此之外，还有重复的活动，等等。简化业务瓶颈，就是分析业务流程中影响整体进程的瓶颈业务，并有效地简化它。如很多业务审批流程中都有一个受理环节。大量业务都集中在一两个人来集中受理，根本忙不过来，造成整个流程的效率下降。解决的办法有两个：一个是采用信息化的手段进行批量受理，加快处理效率；另一个是将受理环节的任务分散到更多岗位中，降低受理人员的工作量。整合可用资源，就是更大范围地整合各个部门、不同职能的人员与社会资源，更加协同地来完成任务，这也是计算机信息化管理最拿手的方面。制造业的供应链管理是最典型的例子，因为实在太经典了我就不累赘了。医院系统也是一个不错的例子：完成了身体检查，医生就立即知道了检查结果；医生开完药，收费处就知道收多少费，药房就知道拿什么药。最后是自动化繁重操作。在财务系统中开了销售单，就直接开发票了，并且直接形成报税数据；在网上报完税就知道该缴多少钱，甚至不用去税务局，直接上银行缴，等等等等，不胜枚举。繁重操作自动化，正是信息化系统价值的体现。我们应当怎样做需求分析我们应当怎样做需求调研：初识我们应当怎样做需求调研：拜访我们应当怎样做需求调研：研讨会我们应当怎样做需求调研：需求研讨我们应当怎样做需求调研：迭代我们应当怎样做需求调研：需求捕获（上）我们应当怎样做需求调研：需求捕获（下）我们应当怎样做需求分析：功能角色分析与用例图我们应当怎样做需求分析：业务流程分析（上）我们应当怎样做需求分析：用例说明我们应当怎样做需求分析：查询报表分析我们应当怎样做需求分析：子用例与扩展用例我们应当怎样做需求分析：行动图和状态图我们应当怎样做需求分析：业务领域分析我们应当怎样做需求分析：原文分析法我们应当怎样做需求分析：领域驱动设计我们应当怎样做需求分析：非功能需求我们应当怎样做需求确认：需求列表我们应当怎样做需求确认：一个需求列表的实例我们应当怎样做需求确认：快速原型法我们应当怎样做需求确认：需求规格说明书我们应当怎样做需求确认：评审与签字确认会（续）
一个流程的转变过程，是企业业务从完善不断走向完美的过程。优秀的流程，是一部完整的操作手册和作业文件。关键的业务流程是经多部门联合审议后再确定的，一旦确定，任何个人不得擅自进行更改，只有再次经联合讨论认可，才给予修改或更新，同时做好详细记录，以统一格式发布。
方法：
一、 业务流程挖掘
业务流程的获取和定义的主要途径：
1、 业务部门提出、交流和调研;
2、 《安全生产责任制》和《岗位责任制》以及贯标体系文件中所涉及的相关岗位业务流程;
3、 厂部下发的各类文件及相关规章制度
4、 工作成果：
形成按业务部门和岗位划分的业务流程汇总表
二、 流程整理及会审
1、 根据上述获取途径和工作成果，初步回类和梳理，往除冗余和非业务型流程，初步梳理和合并多头管理的业务流程;
2、 赋予流程编码;
3、 确定关键流程;
4、 形成《部门业务流程明细表》：
再次返回各部门，并签署确认表;
汇总反馈结果;
整理并汇总，形成《业务流程汇总表》第一稿
5、 第一稿会审：
三、 流程图绘制
1、 选择绘制工具、软件;
2、 相关人员的培训;
3、 根据第二稿，形成《业务流程绘制任务单》;
4、 对各部门完成的业务流程进行初步检查(文字错误、图形错误、明显的业务逻辑错误等);
5、 检查完成的流程再次通过各相关业务部门的确认，并签署最终的流程确认书;
6、 结合会审第二稿及流程图(表)，汇总形成第三稿
四、 关键业务流程和企业信息化系统的整合
1、 信息化领导小组及流程管理人员、各相关业务部门及实施方共同确认并完成。
2、 根据关键流程及信息化要求，完成业务流程的信息化处理
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评论列表（4条）
我是雷雅号的签约作者“听双”！
希望本篇文章《需求分析-02业务流程分析》能对你有所帮助！
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